After an acquisition, the bean counters step aside and the value they hoped to create often starts falling apart.

There are many possible reasons for that; in this post I want to address one salient reason: the middle managers of the acquiring company start to bully and mess around with the middle management of the acquired company.

• Example from VP of marketing to VP of Marketing in acquired company: the presales material is not up to our standards; please submit all future material for review before posting on web site.
• Or take this example from Head of Travel to Travel Coordinator of acquired site:  your employees must fly out the same night that work ends, this being the case until 23.00 at night. The airline of choice is the cheapest airline available. All ticket purchases to be done 8 days in advance.

And I could go on and on.

Why does this bullying occur? Clearly some of it is merely clarifying lose ends left over from the acquisition. But that’s the least of it.

For the middle management of the acquiring company, an acquisition is often a pain in the ass: working at strange hours (getting up at 6 am to speak to an Australian); or listening to hard to understand accents (Thai, Japanese, Chinese). The middle management of the acquiring firm may need to manage arguing Israelis, Taiwanese or Dutch, passive aggressive Indonesians, or “apparently obedient” Thais. Often the middle management of the acquiring company need to make a power grab to insure their own job security, lest they lose their jobs to better skilled counterparts. And often-it’s just a pissing contest.

But worst of all, there is a mindset of “I acquired you” so “do what I tell you”, as if the middle manager has acquired the asses with his own “stifa” (Hebrew slang for wad of money).

So, what is to be done?

That, dear readers, is another post.

התעמרות במנהלים בדרג הביניים אחרי רכישות (או מיזוגים)

אחרי רכישה, רואי החשבון מפנים את הבמה — ומהר מאוד הערך שכולם קיוו ליצור מתחיל להתפורר.
יש הרבה סיבות לזה, אבל כאן אני רוצה להתמקד באחת מהבולטות שבהן: מנהלי הביניים של החברה הרוכשת מתחילים להתעמר, או פשוט “לשגע”, את מנהלי הביניים של החברה שנרכשה.
כמה דוגמאות מהשטח:
סמנכ״ל שיווק של החברה הרוכשת לסמנכ״ל שיווק של החברה הנרכשת:
“החומרים השיווקיים שלכם לא עומדים בסטנדרטים שלנו. מעכשיו כל חומר עתידי צריך לעבור אישור לפני שמפרסמים אותו באתר.”
ראש תחום נסיעות לרכזת נסיעות של האתר שנרכש:
“העובדים שלכם צריכים לטוס הביתה באותו לילה שבו מסתיימת העבודה — גם אם זה עד 23:00 בלילה. נטוס רק עם חברת התעופה הזולה ביותר, והכרטיסים יוזמנו שמונה ימים מראש.”
והרשימה עוד ארוכה.
למה זה קורה בכלל?
חלק מזה הוא באמת צורך לסגור פינות שנשארו פתוחות אחרי הרכישה — אבל רוב זה לא שם.
עבור מנהלי הביניים של החברה הרוכשת, רכישה היא לרוב כאב ראש אחד גדול:
פתאום צריך לעבוד בשעות משונות (למשל לקום ב־6 בבוקר כדי לדבר עם אוסטרליה),
או להבין מבטאים קשים (תאילנדים, יפנים, סינים).
לפעמים צריך להתמודד עם ישראלים, טאיוואנים או הולנדים ישירים מדי, עם אינדונזים פסיביים־אגרסיביים, או עם תאילנדים שנראים צייתנים — עד שהם לא.
בנוסף, יש גם פחד: מנהלי הביניים של החברה הרוכשת חוששים לאבד את המשרה שלהם לעמיתים מוכשרים יותר מהחברה הנרכשת, ולכן הם מנסים “להראות מי הבוס” כדי לבסס שליטה.
ולפעמים, אם נהיה כנים — זה פשוט קרב אגו אחד גדול.
אבל הגרוע מכל הוא הלך הרוח של “אני זה שרכש אותך, אז אתה תעשה מה שאני אומר”, כאילו אותו מנהל ביניים קנה את האנשים בעצמו, עם הסטיפה שלו.
אז מה עושים עם זה?
זה כבר נושא לפוסט הבא